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王石：企业传承要讲“长期主义”
年，我记得很清楚，新世纪第一天的早晨，我当时在深圳的梧桐山，凌晨4点钟，背着20公斤的伞包爬到山顶，在东方日出之际，滑翔伞飞起来，飞到山下去，我记得是在海边停了一停。当时有一艘来自乌克兰的废旧航母被改造成一个娱乐场所停在海边，我们降落到那里，迎接新世纪的到来。
大家知道，那个时候我们中国的企业家都是很忙的，唯独就有一个人不大务正业，开始登山探险，更多地和企业经营分离。其实我这个人，有不务正业的一面，也有喜欢探险的一面，大家不大看到罢了。我主动地和我创造的企业、和我心爱的万科相分离，就是为了让年轻一代的企业家成长。
当时计划的退休年龄是70岁，我今年正好69岁，按年龄计划是明年退休，但提前4年就退休了。什么叫“长期主义”呢？一个企业家再能干，个人的工作年龄是有限的。我们知道，中国的民营企业很多都是非常能干的创业者，创造了商业帝国之后因为传承问题没有解决好，随着人走，企业也就到头了。
多说一句，永好（新希望集团董事长刘永好）刚才做了演讲，如果是他的女儿站在这里讲，我个人觉得会更精彩。企业如何传承的问题，这个事是非常非常重要的。实际上中国经济发展到现在，我们民营企业的转型压力是非常大的。（来源：王石在（第十九届）中国企业领袖年会上发表的演讲）
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李想：人因痛苦而改变
我们从做互联网平台的公司深入到工业领域，再到我们自己的系统组织，我们希望能够再通过五年的时间进一步把自己全面打造成一个智能组织。大家也应当在组织理念上去定位清楚你们的组织处在什么象限，是不是应该向更高层级的组织去转变和努力。
同时，支撑组织的人应当是使命驱动的，应当是成年人，应当是懂得合作、有领导力的人，应当是能够不断更新自己的人。当然，你们也可以选择用高效能人士的七个习惯来支撑和判断自己的人才体系。而在组织的管理方面，我们的实践就是战略认知用LSA，业务看OKR，解决问题用TBP。这些基本的方法构建了我们整个组织的管理体系。
这五年最大的感触，无论是企业文化还是系统，都是无法快速见效的，甚至早期的时候都是恶化的。这就需要我们每一个创始人必须有长期的耐心，并且要花时间把组织这件事当成一把手工程来做。请大家一定要记得，当组织发展到一定规模的时候，每个人都会高估自己在业务上的重要性，以及严重低估自己在组织上面的重要性。
第二大的感触就是人因痛苦而改变，无论员工还是创始人的层面都是一样的。我们上述这些组织的实践或者变革基本都是从年初开始的，那会儿经纬刚投完我们，陪伴着我们。在那个时间点，我们遇到很多问题，我们非常痛苦，我就天天在灭火，甚至一度我的身体都垮了，有两个季度是免疫力低下，浑身肿烂。但庆幸的是，我们选择直面痛苦，没有躲，躲也没有用，必须直面痛苦，和痛苦为伴，做出改变，并因为受益而坚持。（来源：李想在经纬亿万学院“组织与管理”模块的分享）
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刘芹：认知不够，才不敢做疯狂的事
提问：五源看上去系统性错过了整个电商赛道。
刘芹：我们对用户型、产品型、工具型、流量型的公司，投得都还不错。但一到交易型公司，我们投得不好。早期和我们资金结构有关系，最初在家族基金，我们本能会去寻找确定性高的项目。当时内部有一个原始准则——“这是你的钱你投吗？”电商这种资本密集型的投资，我们在策略上避免。
后来是我们对这个领域的认知不如别人。我们曾经有机会投给京东万美元，没投是因为我们判断这家公司可能要融几亿美金，投第一笔万不难，但我们坚持长期持续投资，后面京东来找我融钱，给不给？本质还是对电商的认知不够，才不敢做疯狂的事。（来源：《晚点》对刘芹的专访）
04
真格基金合伙人王强：投资就是投人
提问：真格基金最近上市项目很多，包括完美日记、优客工场、一起教育科技，真格基金都是很早就投资，真格基金是如何做到这么早发现优秀项目的？
王强：真格基金最初是以一个“老师”的心态而不是一个纯资本“投资人”的心态创建的。虽然在此之前我和小平没有系统地在投资领域训练过，但作为老师出身的我们，最擅长的是观察学生，从观察中看到他们内在细微的东西。我们在新东方10年，也是跟全中国优秀的学生们天天打交道。
再往前推，我在北大当了6年老师，小平也在北大5、6年，我们天天跟年轻人打交道，一路下来我们跟年轻人打交道打了将近40年，到了真格基金其实并没有发生什么本质性的变化。
跟年轻人长期打交道的结果就是，我们能够敏锐洞察他们的“内在”，而这“内在”远远胜过所谓“外在”的一切“包装”。他们带着创业的困惑来了，我们替他们解疑答惑；他们带着靠谱的梦想来了，我们用资金助他们启动梦想。
真格在过去9年的历程中，就是专注地围绕着人来投，所以真格内部称之为“投人哲学”，非常坚定地投优秀的人，因为任何最早期的项目，数据只能是推演，没有办法实际参照，对于人的把握就变得极为重要，甚至是首要的了。小平早年说过一句“名言”，“梦想是不能审计的。”以真格CEO安娜投完美日记这一个案作为标志，我们“投人哲学”展示得淋漓尽致。（来源：雷建平对王强的专访）
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刘永好：互联网要颠覆传统企业很难
过去这十多年来，以互联网为代表的新经济企业迅猛发展，涌现出一大批非常优秀的企业，他们的影响力、估值以及服务迅猛上升，成为今天最重要的经济组成部分之一，非常了不起。
有相当长一段时间，我们很多实体企业家和传统企业家们压力特别大，总觉得这些互联网企业会把我们颠覆掉。但是今年以来，特别是现在，大家非常清醒地认识到，互联网企业流量逐步见顶了，虽然还有空间，但不大了。
互联网企业要颠覆传统企业？难。因为传统企业护城河太深，研发、市场、生产、机器，供产销这个体系，这不是互联网企业能够做到的。互联网企业做数字化的东西有优势，但想深入实体制造业，还需努力。而传统企业一定要转型升级，能够跟上这个新的发展格局，这就是说，我们传统企业要迎来转型升级的新格局。
怎么转型升级呢？最近大家注意到，各行各业都在大集中，集中是大势所趋。集中就意味着有的企业要关门，有的企业要成为配套附属企业、体系内的企业。过去家电视机厂，最终集中到的只有几家。这家企业，一部分关掉了，一部分被整合了，一部分成为零部件供应商了。我们有这方面的准备吗？这是摆在我们企业人面前的大问题。
第一，互联网企业不太可能颠覆我们所有的实体经济；第二，我们自己的实体经济必须要转型、要升级，在这个新格局下谋求新发展。
这种情况下，我们准备好了吗？我们该怎么做呢？很多的企业都说压力好大，员工工资也在增长。虽然税收有所减少，但减少的并不多，现在出口也有很大压力，钱很难挣。但是，仍然有很多企业在高歌猛进，我们怎样保证自己还能生存下去，成为整合者，而不是被整合者呢？
这就需要转型。最近相当长时间，大家谈得比较多的，是向新经济转型。简单来说，就是传统企业+数字化，结合起来就是新的企业。这种说法对不对？理论上是对的。但是实施起来很难，好多企业转型就转死了。转好了市场还是你的；转不好，油锅是你的，你在油锅里面煎熬。怎样才能保证不“转”到油锅里，“转”到市场上去呢？我觉得这中间要加一个“组织再造”。
所谓组织再造，就是激励机制、约束机制、企业文化、企业格局要发生根本变化，而不是简单的将原有组织体系与数字化相加，就变成了新企业。大概在六年前，新希望就意识到这个问题了。去年领袖年会上我曾讲过新希望的“五新”转型，这就是组织再造。（来源：刘永好在（第十九届）中国企业领袖年会上发表的演讲）
06
京东零售CEO徐雷：颠覆你的可能是你想象不到的玩家
我特别认同一个说法：“只有时代的企业”，我也特别认同我在年夏天反复听的一首歌中的歌词：“一代人终将老去，但总有人正年轻”。
我们的论坛办了这么多年，很多企业家一直在通过努力，把经营理念向社会传播。但有些企业家可能参加了一届就不再参加了，可能是这个企业或者这个行业本身发生了一些变化。
前段时间听了一个相声，说两个人在开车，开着开着车掉水里了，撞死了一条鱼。这条鱼可能想到会被渔夫捕捞，可能想到以后会被大鱼吃掉，会想到生老病死，但是永远想不到它会被一辆车撞死。就像你永远想象不到颠覆一个企业、一个行业的究竟是谁，因为颠覆你的可能是你从未
